Quinze années d’observation de l’innovation digitale mondiale et d’accompagnement de grandes entreprises engagées dans une mutation profonde par l’intégration de technologies et d’usages numériques m’ont montré que le rôle des managers, et des dirigeants, ne peut se limiter à gérer les process habituels en place, tenus pour acquis, mais doit de plus en plus s’investir dans la mutation de
l’entreprise.
La gestion du changement n’est pas un objectif nouveau, même si l’accélération des transformations en marche dans la société en fait un enjeu plus urgent. Depuis un siècle, théoriciens et praticiens du management ont cherché à optimiser les capacités des dirigeants et managers pour prendre en compte les variables internes de leur organisation. Les exigences économiques et organisationnelles ont été d’abord prioritaires, puis se sont ajoutés les facteurs de relations humaines.
Mais au cours de cette évolution des « hard skills » fonctionnelles dédiées à l’organisation-machine vers plus de « soft skills » pour l’entreprise-humaine, les progrès de référentiels de compétences managériales n’ont accordé que peu de place aux qualités supplémentaires que pouvaient exiger les évolutions du monde extérieur chez les « top et middle managers », les conduisant trop souvent à négliger les forces transformatrices de l’environnement externe.
Un « environnement transformateur » qui redessine les compétences managériales
Pourtant, aucune organisation ne peut fonctionner en univers clos si elle veut rester efficace dans un monde extérieur soumis à une accélération de changements. Par conséquent, les compétences attendues de tous les managers pour le XXIe siècle doivent
mettre plus l’accent sur les capacités de facilitation des changements adaptatifs ; changements technologiques, mais aussi
organisationnels, humains et de business model.
Mon constat, conforté par des années de pratique professionnelle auprès d’entreprises en transformation, est que la matrice actuellement dominante des compétences des managers n’est plus tout à fait adaptée à ces changements, et qu’elle mérite d’être redéfinie, enrichie, hiérarchisée de façon différente, pour faire face à un contexte nouveau de tendances. Pour l’avenir, le questionnement pour identifier les nouvelles compétences nécessaires pour les managers en réaction à l’environnement transformateur de l’entreprise marqué par de multiples «game changers» est selon moi stratégique.
